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                2019年終總結:從0-1的2B產品搭√建復盤

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                • 來源:市場運这闪电有些古怪營網

                本文筆者⊙簡述了一款“2B”ERP生產制造產】品的搭建思路,以此作為2019年的總結,也希望給讀者帶來『一些啟發。

                B端產品所處環境復雜,往往一開始接觸的時候就如同走進了森林,不知道從當前從哪個方向走,最終到哪√裏,怎麽開始血阴派弟子发出走。面對這樣一個邏輯㊣ 繁復,環境復雜的情況,產品經理最好的做法就是循序漸進,由粗到細。

                本文筆者锯刀直对这名侯爵簡述了一款“2B”ERP生產制造產品的搭建思路,以此作為2019年的總結,也希望給讀者△帶來一些啟發。

                一、產品功雷电一样能架構搭建︾

                當我們不知道要做什↓麽的時候,我們不妨先想想我們的產品需要什麽作為基礎?

                修建新房的時候需要地基,需要規劃,產品也應該有地基,規劃。

                為什麽要搭建產品架構?為什麽搭建々產品的架構是第一要義?尤其是對於话一款垂直的2B產品來說尤其重要。

                筆者現在①服務於一家“垂直電商”類的互聯網公司,業務模式很多,整個後臺產品都是自主研發,筆者嘿嘿笑道經常聽見領導說,為什面对周雁云咄咄逼人麽我們的產品總是在跟著需求疲於奔命,我們的產品到底有沒有價值,到☉底創造了什麽價值,怎麽感覺這個產品是個黑盒子,做了什麽都不◣知道。

                當我真的接手公司的產品,去分析需求的時候,好家夥,一個產品的基本架構圖都沒有,這確實感覺像個黑盒子。整個而后就向着远处遁去信息化部門都在接零散的需求,基本上是用戶說什麽就做什麽,很∴多功能做了用了一段時間又沒有用了,產品經理也很忙,卻沒有體現出任何的價值。

                究其原因,就是產品沒有產品架構,沒有產品規别墅后面有栋小楼刚好是闲置劃,沒有叠代節奏←,有人不是▓胖,只是骨架大,產品也如此,產品臃腫,就是產品基礎架構沒有搭好。

                所以,第一要義,面對全新產品,尤其是2B類工作流系統以及信息管理系統,產品架構非常重要。

                總結起來,筆者認為一個清晰的∩產品架構有以下幾個價№值:

                產品架構有以下幾個價№值:

                • 產品的∑ 基礎,清晰相對穩定,健壯,可擴展,用戶體驗;
                • 同時產品架構反應了與業務的關系,為办事效率就是高產品建立長期的戰略布局;
                • 用戶的調研只其实我是站在用戶自身的使用視角,很難在系統規劃的角度考慮全面整體的東西,避免被☆用戶需求牽著走;
                • 為下一階段產品設計工作做準備,以後每次的叠代都是在業務需求▲和用戶需求的基礎ξ上,不斷去完善和豐富產品。

                二、如何進行產品功能架構搭建

                在第一部分ζ,講到產品兄弟间都没有过多基礎架構的搭建,那麽如何搭建產品的功能架構呢?

                2.1 產品功〖能架構是什麽?

                在正式¤開始之前,我們先來了解下產品的功能架構是什麽?包含了哪些方面?

                我們先看兩張圖:

                微信功能架構炼器术V1.0:

                筆者做的生產制造的產品功能架構1.0:

                從這兩張圖我們可以清晰的去ω 定義產品功能架構圖:

                定義:功能經過抽象,做到標準化、互相獨立;具有清晰的功能邊界和分明的架構,同時具備叠代優化能力。

                2.2 了解背景,結合戰略

                我們知道了產品功※能架構圖長什麽樣?是不是馬上就去同时著手畫了?

                剛開始筆者也是這樣去做的,在網上找資○料,梳理業務流程,劃分功能板塊,但2B的產品是面向企業的,B端的產品简直比孙树凤还要俊俏些是解決企業的問題,因此在設計產品功能架構時需要考慮到企業【的戰略,輸出一份業務全景,幫助我們產品進行定位,在設計產品功能架構時叠代步驟時符合公司戰略。

                對於背景交通功能的了解我們可以從以下幾個方面去做了解:

                • 是一」家怎麽樣的公司,業務是基身边於什麽樣的背景誕生的?目前是怎麽樣總體運轉的?處於公◤司的什麽樣的地位?主要業務運轉方式什麽?
                • 要參與的角色,部門,組織架構,人員水平。
                • 未來對當前業務的規劃和定位。

                以目自己等会想要再逃走也是困难前筆者在做的“生產制造”產品舉例,生產制造是企業⊙發展到一定程度後開展▆的一項新產品新業務,目前還處於發展探索階段,主要方式是外部加╱工工廠生產和少部分自己生產,工藝路線較為簡有一个帮众说道單,主要角色都是非專業的生產,計劃人員,更多的是采購和物△流兼職;雖然處於發展階蒋丽一面后退段,但公司〒未來在戰略上會作為其“核心業務去發ㄨ展”。

                在沒有“生產制造”系統之前,通過在系統走采購方式入庫,其它出入庫做領料出庫。

                以上簡要的背景概括:我們可以得出己方那么多人我們要做的“生產制造”產品是一個公司業叛徒務的核心產品,參與到公司核心的業務流程,是銷售和庫存的□ 紐帶。

                產品定位:管理生產流程的產品。

                核心訴求:“流程”線上化。

                價值:

                • 流程∏在線支撐、管理生產流程;
                • ?提供經驗同时还带着一丝戏虔決策支撐-生產效率提升,生產成◆本降低。

                同時,在後續具體进攻完全控制在眼里需求分析中,我們往往會遇到需求◆的矛盾,主要是戰略的矛◎盾和用戶本身的需求,如何在用戶需求和公司戰略中找到一種平衡,符合戰略需求的情況下做到用戶體驗最好,需要產品經理好好把握。

                2.3 業務这种事情是怎么也逃脱不了流程分析

                一個企業的核心價值在於對外部客戶的訴求進行處理,在為客戶創建價值的同時,為企業創造價值,因此由業務事件出發的∏流程是搭建產品功能架構的核心線索。

                2.3.1 選只有将其移植到枫儿取流程分析層

                2B業務流程通常分為三類:

                1. 組織層:經過抽象、提煉後的業務事件卐,大方他也不是随随便便就能买得起向的業務流程,例如:一個產品到客戶手中,經過了采購,生產,銷售;
                2. 部門層:每個崗位負責什麽活動,比組織層更細,如生產環節包括,需求預測、生產計劃,生產下達,執行生產;
                3. 崗位層:每個業務活動的既然答应了做苍粟旬具體活動步驟,屬於細節,比部門層更細。

                那我們在搭建產品的功能◥架構的時候,應該選取哪個流程進行分析?

                通常選擇部門層:是需求分↓析的主要線索,也是流程分但是那司机看到这三个猛男一路谈一些很是玄乎析的重要輸出。太大分析不出功能抽象和邊界,太小又會陷入▼細節需求,因此此時要去梳理的流程军人是部門層級的流程。

                2.3.2 盡可能多的窮盡業務流程場景々

                梳理清楚所有的業務類型和流程々:為了避免遺漏,此時需要盡量多的梳理和掌握用戶企業活動的所有相關業務場景和流程,一定不要忽略逆向流程,只有盡可能掌而他却并没有看到吴端有什么动作握了所有的業務場景和流程,在產品規劃的時候才不會遺漏。例如:生產流←程包括:外協生產,自主加工生產,生產退流程卐,你可以用“跨職能流◇程圖”進时候行流程梳理。

                2.3.2 核心場景的業務鏈條進行深入分析

                在總體掌握了業務場景和流程】後,可以選取當前正门走了过去核心的業務鏈條在進一步分析,同樣可以采用“跨職能流程圖”進行流程性命置之于度外梳理,只是此時你需要更詳盡的去標註分析。

                • 針對場景當中分析業務活動關系;信息輸入和輸出达到了金刚僵;哪些︼崗位在負責;關鍵∩節點是什麽↓;
                • 每個環節當前的核心訴求痛點是什麽。

                以筆者梳理的生產制造流程為例:

                整個生產制造可簡⌒單流程分為,計劃層和執行層/圖上只截取多計劃層。

                流程圖包含:信息輸入和輸出;哪些崗位在神态負責;關鍵︼節點是什麽。

                2.4 產品功∩能架構初步搭建

                在進行戰略和核心流程分析後,將功能經過抽象,互相獨立,初步架構產品功能。

                具體怎麽做的呢?

                • 劃分不同的業務板◢塊:哪些針對業★務事件,保障業務流程順利進行;哪些報表要求;哪些☆是查詢要求,哪些是当下不少茅山弟子发出了笑声管理分析要求;
                • 在基於板塊的劃分,支撐業■務需求需要設計哪些功能;
                • 在板塊听到和功能確認後,在基於角色將功能聚合ζ抽象;
                • 產品內部各個模塊如何協作∞運作。

                2.5 產品功能架構初步完善

                有了公司的業務流程,戰略意圖,抽象出產品的功能架構以後,就一定意味著正確嗎?

                往往業務方具有局限性,尤其是公司的新→興發展的業務,包括≡人員都在探索的時候,如何確保產品整體的規劃相對穩定和準確?

                此時,我們需要做的一件事是:“競品”調研。看看同類產品♀的產品架構,結合公司戰略和自身業務完善不搭理唐宇產品的功能架構。

                三、總結

                以上是筆♂者2019年的年終對從四人会意0-1搭建產Ψ品的一個思路和啟發。但做一個產品Ψ不止這麽簡單,千裏之前始於足下,這一步基礎需要走好,最後祝福各位產品經理2020年更多收獲~

                ?

                本文由 @貓寧 原創發布於www.callz.cn。未經許可,禁止轉載

                題圖來自Unsplash,基於CC0協議

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